배우자보다 중요한 만남! 직장 내 리더 그러나 리모델링이 필요한 당신...
두드림 컨설팅 대표 함선희
직장생활을 하다보면 상사에게 소심한 복수라도 하고 싶은 생각이 들 때가 많다. 상사에게 받은 스트레스를 얼마나 풀고 싶으면 스마트폰의 미운 상사 골탕 먹이는 애플리케이션까지 등장했을까? 상사 앞에서 할 수 없었던 행동들을 우리의 부하직원은 스마트폰에 상사의 사진을 합성하여 마구 두들겨댄다. 상사의 얼굴이 벌겋게 부어오르는 모습을 보아야 대리만족을 느끼는 부하직원들. 얼마 전 인터넷을 보니 미운 상사 골탕 먹이는 재미있는 이야기들이 올라왔다. 술을 많이 먹여 다음 날 지각하게 만드는 직원, 직원이 술에 취해서 상사에게 “사랑해요”라고 말하며 옷에 토하는 직원, 책상 위에 놓여 진 중요한 메모를 슬쩍 버리는 직원, 잘 안 들리는 척 못들은 척 외면하는 직원, 상사가 계속 이야기해도 바쁜 척 일하다가 “지금 뭐라고 하셨죠?”라며 되묻는 직원, 중요한 업무 전날 월차 내는 직원 등, 서로의 이야기들이 공유되고 있었다. 관리자들의 입장이라면 결코 웃어넘길 수 있는 이야기가 아닐 것이다. 그렇다면 지금 나의 부하직원은 직장 내 만족도가 얼마나 될까?
남녀 직장인 599명을 대상으로 잡코리아에서 ‘회사 우울증’에 관하여 조사를 한 적이 있다. 그런데 회사 우울증을 앓고 있는 사람이 놀랍게도 10명 중 8명이나 되었다. 회사 우울증이란 쉽게 이야기해서 일요일 저녁이 되면 슬슬 짜증이 나기 시작하면서 월요일 아침이 되면 극도로 스트레스를 받고 일할 때 활기가 없고 무기력해 지다가 퇴근시간이 임박해 오면 에너지가 급상승하는 것을 말한다. 직급별로는 과장급이 81.3%로 가장 높았으며 다음은 대리급(77.5%), 사원급(81.2%)등의 순이었다. 특히 실무를 하는 30대가 회사 우울증에 가장 많이 시달렸다. 문제는 이러한 회사 우울증이 회사로서는 막대한 피해라는 사실이다. 미국 예일대 연구진이 발표한 논문에 의하면 회사 우울증에 걸린 직장인의 결근율은 보통 직장인 보다 2배나 높고 생산성 손실은 7배나 된다고 밝혔다. 그렇다면 왜 회사 우울증에 시달리는 것일까? 그 원인으로는 내 자신의 미래에 대한 불확실한 비전(59.4%)이 많았으며 다음은 회사에 대한 불확실한 비전(53.6%)이었다. 물론 과도한 업무와 급여문제 상사와의 마찰 등도 큰 원인 중에 하나였다. 여기서 중요한 것은 이제까지의 방식을 멈추고 관리자는 진짜 리모델링에 들어가야 하는 것이다.
그 첫 번째가 관리자가 직원에게 보여 줄 수 있는 비전에 관한 리모델링이다. 직원 스스로가 비전을 갖고 사장의 마인드로 일하면 좋겠지만 대부분 봉급생활자로서 일한다. 그래서 어떠한 관리자를 만나느냐가 직원의 자발성과 열정을 깨우기도 하고 잠재우기도 한다. 비전을 심어주기 위해서는 무조건 회사의 비전만이 되어서는 안 된다. 회사의 비전과 함께 조직구성원의 비전설정이 함께 되어야 한다. 이러한 새로운 비전과 함께 능력개발을 지원하며 역할과 책임을 명확히 해서 직원 스스로가 성취감을 갖도록 도와주는 것이 관리자의 역할이다. 지금 나의 멘토는 10년 전 직장 내 상사였다. 그는 단 한 번도 조직을 위해 희생하라고 강조하지 않았다. 언젠가 프리랜서로 독립할 것을 너무나 잘 알았기에 항상 강조했던 이야기가 있었다. 프리랜서로 독립하기 위해 필요한 3가지 조건을... 그리고 그것이 충족되기 전까지는 조직 안에서 직업적 커리어를 쌓아야 한다고 이야기를 했다. 항상 그의 관심은 나의 직업적 만족을 높이는 것에 포커스가 되어 있었고 그것을 통해 조직의 비전을 함께 달성하고자 하였다. 그로 인해 주어진 업무에 대한 책임감과 오너십은 더해졌다.
두 번째 리모델링은 목표설정이다. 이것은 절대 강압적이 되어서는 안 된다. 목표설정은 서로 공유되어야 하며 아래에서 원하는 것이 무엇인지 어느 정도의 역할과 책임을 기대할 수 있으며 역량은 어느 정도 되는지를 고민해야 한다. 결국 현장의 소리를 반영하지 않은 목표는 제대로 된 목표라 할 수 없다. 현장의 소리를 파악한 후 문제점을 알아야 한다. 그 이후 핵심역량을 파악하고 대응방안이 있어야 한다. 이 대응방안이 최상의 시나리오가 될 수 있도록 구체화해야 하며 직원 스스로가 답을 찾을 수 있도록 유도하는 것이 중요하다. 또한 목표를 달성했을 때의 성과에 대한 보상이 무엇인지도 명확하게 하는 것이 필요하다. 기업의 성장은 목표에 집중하는데 있다. 勝兵先勝而後求戰(승병선승이후구전)이라는 말이 있다. 승리하는 군대는 먼저 승리를 만들어 놓은 이후에 전쟁을 한다는 뜻이다. 결국 전쟁은 싸워서 이기기 위함이 아닌 승리를 확인하러 들어가는 것이다. 치열한 경쟁사회에서 결국 기업이 생존하기 위해서는 먼저 승리를 확보하고 전쟁에 임하여야 한다. 그러기 위해서는 한방향으로 갈 수 있는 목표설정이 반드시 선행되어야 할 것이다.
세 번째 리모델링의 부분은 팀웍이다. 노르웨이 속담에 아무리 큰 나무라도 한 그루는 숲을 이루지 못한다는 말이 있다. 유능한 상사는 혼자 일을 잘 하는 사람이 아니라 팀웍을 잘 끌어내는 상사이다. 하지만 직장생활에 있어서 모든 직원이 바쁜 것은 아니다. 한가한 사람도 있다는 것이다. 상사의 말을 빌리면 “일을 잘하는 사람에게만 일을 주게 됩니다. 일을 빨리 처리해야 하기 때문에 그런 것 같아요.” 물론 이해가 안 되는 것은 아니다. 하지만 특정 직원에 대하여 기대수준이 낮거나 무관심해지면 그 직원은 결국 그 수준을 벗어나지 못하게 된다. 직원들은 상사가 기대한 만큼 성장한다. 작은 성공 경험을 조금씩 주고 이들 안에 있는 거인을 찾아 깨워주어야 한다. 만약, 특정 사람만이 바쁜 조직 내 시스템이라면 다시 한 번 자신의 리더십을 되돌아보아야 한다.
마지막 리모델링 부분은 젊은 세대의 코드 이해이다. 멋진 집을 짓기 위해서는 최신 트렌드를 알아야 하는 것처럼 멋진 리더가 되기 위해서는 신세대를 이해해야 한다. 그렇지 않으면 편견에 사로잡혀 늘 갈등의 연속이 될 수밖에 없다. 요즘 신세대들은 어떠한가? 상사의 말 한 마디에 바로 대답을 하고 메모수첩을 들고 오던 옛날과는 다르다. 일단, 자신의 중요한 업무가 있으면 상사가 기다려 주어야 한다. 업무보고가 문자로 이루어진다. 또 부서가 비상 상황인 줄 뻔히 알고도 월차며 조퇴를 하는 경우도 있다. 받은 만큼 일하고 할 말은 꼭 하는 것이 요즘의 신세대이다. 삼성 사보 편집실이 임직원 1018명을 설문조사하여 직장 내 세대 차이를 조사한 적이 있다. 그 중 전체 응답자의 41.07%가 자주 느낀다고 답하였고 보통이라고 답한 응답자는 46.76%에 달했다. 이러한 세대 차이를 극복하는 것은 이제 관리자의 과제가 되어 버렸다. 세대 차이는 어느 시대에나 존재해 왔던 떼어낼 수 없는 문제이기에 관리자의 마인드 전환이 필요하다. 먼저 역으로 배워야 한다. 물론 경험이 많은 기성세대는 업무에 대한 지식과 노하우를 많이 보유하고 있지만 신세대들은 디지털 문화에 대한 지식과 감각이 발달했기 때문에 보다 효율적이고 변화를 감지하는 부분이 더 빠르다고 볼 수 있다. 그래서 어떤 회사는 역 멘토링 제도를 도입해서 해당 팀원에게 관리자가 디지털 감각을 키우기 위한 교육을 받는다. 이렇게 역 멘토링을 통해 지식의 시너지를 확대해야 한다. 기성세대의 낡은 잣대를 가지고 직원을 평가하기 앞서 젊은 사람들의 유연한 사고와 그들만의 문화를 받아들이고 포용하는 것이 신뢰회복의 중요한 요소가 될 것 이다.
강의를 하다보면 팔로워들의 고민을 듣기 일쑤다. 특히, 형식적인 아침 회의, 형식적인 아이디어 회의, 형식적인 보고서 제출, 형식적인 업무 브리핑, 형식적인 회식 등에 지친다는 말을 한다. 어디까지 관리자를 맞춰주어야 하는지 힘이 든다고 하소연을 한다. 이런 말을 들을 때면 ‘리더십이 없는 사람이 리더의 자리에 오르면 재앙이다.’라는 생각이 강하게 들곤 한다. 이러한 관리자로 인하여 구성원들이 학습된 무기력에 빠져있게 된다. 처음에는 어떤 일이 주어지든지 열심히 해보려고 한다. 보상을 바라는 것은 아니지만 자신이 할 수 있는 한 최선을 다해서 임무를 수행하려고 하는데 상사가 그에 대한 피드백이나 인정, 칭찬, 격려는 하지 않고 부정적 피드백만 돌아온다면 팀원은 어떻게 될까? 그 이후에는 소극적인 자세를 취하거나 ‘차라리 욕 한번 듣고 말지.’하는 마음이 생긴다는 것이다. 그런 팀원이 관리자는 이해가 가지 않겠지만 이것이 관리자가 만들어 놓은 직원을 향한 ‘마음의 덫’인 셈이다. 그렇다면 이들의 마음의 문을 여는 소통 방법은 무엇이 있을까?
제일 중요한 것은 직원의 장점을 알아봐주고 끊임없는 긍정적 피드백을 보내야 한다. 잘하면 당연한 것이고 못하면 능력 없게 보는 관리자가 있다. 물론 상사의 눈에는 장점이 아닌 단점이 보이는 것이 더 쉽다. “김대리는 다 좋은데 꼼꼼하게 일처리를 못하지” “이 대리는 아이디어는 좋은데 항상 현실성이 떨어지지” 등 단점을 가지고 그것을 고치려 한다. 하지만 이는 직원의 업무 능률에 전혀 도움이 되지 못한다. 관리자는 팩트보다 긍정적 정서로 전달하는 방법을 알아야 한다. 어떤 직원은 인간관계 능력에 서툰 사람이 있다. 하지만 혼자서 할 수 있는 일, 문제를 분석하고 데이터를 수집하고 정보를 관리하는 일에는 능하다. 그렇다면 이러한 그의 장점을 인정하고 긍정적 피드백을 해준다면 다른 직원들에게도 긍정적인 이미지가 생길 것이다. 이러한 관리를 바탕으로 그가 조금씩 인간관계에 어려움을 느끼지 않고 조직생활을 할 수 있도록 도와주는 것이 진정한 관리자의 소통이라고 할 수 있겠다. 사람은 누구나가 자신에게 대하여 긍정의 평을 하거나 인정하는 모습을 보이면 심리적으로 그 사람을 실망시키고 싶지 않은 마음이 생기게 된다. 그래서 상대가 한 말과 행동이 맞았음을 보여주기 위해 행동을 일치화 시킨다. 예를 들어, “김대리는 보고서 하나만큼은 끝내 주게 쓴단 말이야.” 라고 장점을 인정해 주면 김대리는 다음 보고서를 쓸 때 더욱더 심혈을 기울인다는 것이다. 이제는 상사의 수첩 속에 업무 스케줄뿐만 아니라 팀원의 장점을 기록해 두고 관리 하는 스케줄이 있어야겠다.
결국, 관리자의 소통 핵심 키워드는 관심이다. 상대에 대한 관심의 깊이만큼 그와 나의 소통의 질은 달라질 수밖에 없을 것이다. 당신은 나의 팀원에 대해 얼마나 많은 관심을 갖고 있는가? 딱 하나만 보면 알 수 있다. 오늘 내가 듣고 싶어 하는 말을 많이 했는가? 아니면 상대가 듣고 싶어 하는 말을 많이 했는가? 만약, 상대가 듣고 싶어 하는 말을 더 많이 했다면 이미 당신은 팀원과의 정서적 소통을 잘 하고 있는 것이다. 우리는 정서적 소통을 기반으로 업무적 소통도 이루어지고 창의적 소통도 기대해 볼 수 있다. 오늘은 조금 더 마음의 여유를 갖고 열린 자세로 팀원에게 다가가 보자. 설사 말도 안 되는 팀원의 논리에도 져 줄 수 있는 자세를 취해보자. 이제는 ‘이해’의 시대를 넘어 ‘수용’의 시대로 가고 있다. ‘저렇게 이기적이고 개인적인 성향을 어떻게 이해하지?’가 아니라 나 먼저, 온전히 상대를 받아들일 수 있는 태도가 되었을 때 우리는 진정한 소통을 기대해 볼 수 있을 것이다.